Die Frage kommt in jedem ersten Gespräch, und die ehrliche Antwort darauf ist zugleich die nutzloseste: Es kommt darauf an. Das stimmt, es hilft niemandem, und es ist der Grund, warum viele Modernisierungen nie über das erste Gespräch hinauskommen.
Beantwortbar wird die Frage, wenn man sie anders stellt. Nicht „was kostet es", sondern: Wovon hängt der Preis ab, und welche dieser Größen können wir in einer Woche feststellen? Die Antwort auf die zweite Frage ist: fast alle.
Dieser Artikel beschreibt die fünf Größen, die den Preis machen, wie man aus ihnen eine belastbare Spanne bekommt, und welche Posten in solchen Rechnungen regelmäßig fehlen.
Warum die Codemenge nichts sagt
Der übliche erste Versuch ist eine Schätzung über den Umfang: so viele Zeilen, so viele Tabellen, so viele Bildschirmmasken. Das erzeugt eine Zahl, und die Zahl ist falsch, weil der Umfang nicht der Treiber ist.
Zwei Anwendungen mit je zweihunderttausend Zeilen können sich im Aufwand um den Faktor fünf unterscheiden. Die eine hat Tests, klare Grenzen und eine einzige schreibende Stelle je Tabelle. Die andere hat nichts davon, dafür vier Anwendungen auf derselben Datenbank und einen einzigen Menschen, der weiß, warum die Abrechnung montags anders läuft.
Aufwand entsteht nicht aus Menge. Er entsteht aus der Frage, wie teuer es ist, eine Änderung als richtig nachzuweisen. Alles Weitere folgt daraus.
Die fünf Größen, die den Preis machen
Jede dieser Größen lässt sich mit einer Frage erfassen, die in einer Stunde beantwortet ist. Zusammen erklären sie den größten Teil der Streuung zwischen zwei Angeboten.
Prüfbarkeit. Lässt sich feststellen, ob eine Änderung das Verhalten verändert hat? Das ist der größte Multiplikator von allen. Ohne jede Möglichkeit dazu ist jede Änderung eine Untersuchung, und die Untersuchung kostet mehr als die Änderung. Der Aufbau eines Netzes ist deshalb kein Vorspiel, sondern der erste Kostenblock, und er ist der einzige, den man nicht wegverhandeln kann.
Zahl der Schreiber auf denselben Daten. Wie viele Anwendungen, Skripte und Stapelläufe schreiben in dieselben Tabellen? Bei einer ist ein Umbau eine Frage des Codes. Bei vier ist er eine Frage der Abstimmung, und Abstimmung ist der teuerste Posten in jedem Vorhaben, weil sie nicht parallelisierbar ist.
Abhängigkeiten nach außen. Welche fremden Systeme müssen mitziehen, und wie schnell können sie das? Ein Partner, der pro Quartal ein Zeitfenster für Änderungen hat, bestimmt die Dauer des Vorhabens stärker als die Größe des Codes.
Wissen. Wie viele Menschen können erklären, warum eine bestimmte Stelle so ist, wie sie ist? Bei einem Bus-Faktor von eins ist ein erheblicher Teil des Aufwands Archäologie, und sie fällt vor der ersten Zeile Code an.
Ausrollhäufigkeit. Wie oft kann dieses System in Produktion gebracht werden, und was kostet ein Rückweg? Wer einmal im Monat in einem Wartungsfenster ausrollt, bündelt Änderungen, und gebündelte Änderungen machen jede Fehlersuche teurer. Die Auslieferungsfähigkeit zu verbessern ist deshalb oft die günstigste Einzelmaßnahme, auch wenn sie fachlich nichts liefert.
Wie sich diese fünf Größen in einer Woche feststellen lassen, steht in Technische Due Diligence.
Von der Spanne zur Zahl
Aus diesen fünf Größen entsteht keine Zahl, sondern eine Spanne, und das ist kein Mangel, sondern eine ehrliche Aussage über den Kenntnisstand. Am Anfang liegt sie typischerweise bei eins zu fünf: Es kann drei Monate dauern oder fünfzehn.
Diese Spanne ist für eine Entscheidung zu breit. Sie schmaler zu machen, ist die eigentliche Arbeit der ersten Wochen, und sie geschieht nicht durch Nachdenken, sondern durch Ausführen:
Ein kleiner, bezahlter Vorlauf von zwei Wochen, in dem eine echte, kleine Änderung von der Idee bis in die Produktion gebracht wird. Nicht als Machbarkeitsnachweis, sondern als Messung: Danach ist bekannt, wie lange ein Durchlauf durch dieses System tatsächlich dauert.
Nach diesen zwei Wochen liegt die Spanne regelmäßig bei eins zu eineinhalb, und genau darin liegt ihr Wert. Sie kosten einen Bruchteil des Vorhabens und verwandeln eine Zahl, an die niemand glaubt, in eine, mit der geplant werden kann.
Wer diesen Vorlauf nicht bezahlen will, bekommt statt der Spanne einen Preis mit Risikoaufschlag. Der Aufschlag ist die bezahlte Ungewissheit, und er ist teurer als die zwei Wochen.
Die Posten, die in jeder Rechnung fehlen
Vier Posten stehen in fast keinem ersten Angebot, und zusammen machen sie regelmäßig ein Drittel des Vorhabens aus.
Der Bestand läuft weiter. Während umgebaut wird, kommen Fehlermeldungen, Anforderungen der Fachseite und gesetzliche Änderungen herein. Wer plant, als wäre das Team für die Dauer des Vorhabens freigestellt, plant an der Wirklichkeit vorbei. Ein Anteil von dreißig bis vierzig Prozent für den laufenden Betrieb ist normal und gehört sichtbar in den Plan.
Die Datenmigration. Sie wird als technischer Nebenschauplatz behandelt und ist bei jedem zweiten Vorhaben der größte Einzelposten. Der Grund ist nie das Kopieren, sondern das, was auf dem Weg auffällt: Datensätze, die dem Modell widersprechen, Werte, die es laut Dokumentation nicht gibt, und zwei Wahrheiten über denselben Kunden.
Die Abnahme. Wer prüft, ob das Neue richtig rechnet, und wie lange hat diese Person dafür Zeit? Das ist selten ein technischer Engpass und häufig der Grund, warum ein fertiges Vorhaben noch zwei Monate liegt.
Der Parallelbetrieb. In jeder schrittweisen Ablösung laufen beide Wege eine Zeit lang nebeneinander. Das kostet Infrastruktur, Aufmerksamkeit und doppelte Fehlersuche, und diese Zeit ist immer länger als geplant.
Wie der Zuschnitt in liefernde Abschnitte konkret aussieht, steht in Zwölf Wochen Modernisierung.
Wann ein Festpreis geht
Die Frage nach dem Festpreis ist berechtigt und hat eine klare Antwort, die von der Größe des Vorhabens unabhängig ist.
Ein Festpreis geht, wenn das Ergebnis beschreibbar ist, ohne das System zu kennen. Eine Analyse, ein Bericht, ein Upgrade auf eine bestimmte Fassung mit unverändertem Verhalten: Das sind abgeschlossene Sachen mit einem prüfbaren Ende.
Er geht nicht, wenn der Umfang erst beim Arbeiten sichtbar wird. Eine Ablösung über zwei Jahre zum Festpreis anzubieten heißt, entweder einen hohen Aufschlag einzupreisen oder später über jede Änderung zu streiten. Beides ist für beide Seiten schlechter als eine Abrechnung nach Aufwand mit einem Schnitt in liefernde Abschnitte.
Der brauchbare Mittelweg ist deshalb der übliche: Festpreis für das, was vorne feststellbar ist, danach Abschnitte von sechs bis zwölf Wochen, jeder mit einem Ergebnis, das man auch behält, wenn danach Schluss ist.
Die zweite Zahl, nach der niemand fragt
Zum Schluss der Punkt, an dem sich entscheidet, ob aus dem Angebot ein Vorhaben wird, und er liegt nicht im Preis.
Eine Modernisierung wird nicht gegen null verglichen, sondern gegen das Weiterlaufen. Solange nur der Preis auf dem Tisch liegt, ist der Vergleich unfair: Auf der einen Seite steht eine konkrete Summe, auf der anderen scheinbar keine.
Die zweite Zahl ist deshalb nicht optional. Sie besteht aus dem, was der jetzige Zustand jedes Jahr kostet: Mehraufwand je Änderung, Ausfälle, verlorene Vorhaben, ein Team, das langsamer liefert als es könnte, und der Zuschlag bei der nächsten Sicherheitsprüfung. Wie diese Rechnung aufgestellt wird, steht in einem eigenen Artikel über technische Schulden als Geschäftsrisiko.
Beide Zahlen nebeneinander verwandeln die Frage „können wir uns das leisten" in die Frage „was ist billiger", und das ist die einzige Form, in der solche Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Wie ein solches Vorhaben bei mir abläuft, steht auf einer eigenen Seite.
Dieser Artikel gehört zu einer Reihe über Systeme, die es schon gibt. Der Rückblick ordnet alle Artikel der Reihe nach Anlass.
